スーパープレミアム認証事業所
スーパープレミアム認証事業所
ジャスティン株式会社
業種／製造業 従業員数／102名 女性比率／40%~60%
スーパープレミアム認証達成項目
Project 1
女性労働者の割合が国の定める平均値以上
Project 2
出産した女性労働者の就業継続率80％以上
Project 3
男性労働者の育休取得率100％
Project 4
女性管理職の割合が国の定める平均値以上
工場の配管や機械の継ぎ目に使用されるパッキンやガスケットなど、各種工業用品の設計、製造、販売を行っています。
社員一人一人のバックグラウンドを尊重し、個性を活かす組織づくりに、「みんなが主役」となって取り組んでいます。
女性労働者の割合が国の定める平均値以上
全社員のうち女性労働者の割合が39.8%
30年以上前から、女性の働く意欲や能力を活かす風土はありました。採用の際に子育てが一段落した女性の応募が多く、自然と女性労働者の数が増えていき、10年ほど前には女性社員の比率が30～40％になっていました。一方で、かつては若い女性社員が子育てをしながら働き続けるのはごくわずかでしたし、女性の営業職がいないという状況がありました。2013年より現社長のリーダーシップのもと、ダイバーシティ経営推進の一環として、女性が生涯を通じて働き続けやすい環境づくりと女性の職域の拡大に取り組んできました。その結果、女性労働者の比率だけで言えば大きな変化はありませんが、多様性が高まりました。2023年12月現在、女性労働者の割合は39.8%、うち約15％が営業職です。
出産した女性労働者の就業継続率80％以上
出産後も働きやすい職場環境へ
出産に限らず、あらゆるライフイベントを一緒に乗り越えていける会社づくりを目指しています。そのためには、休む必要が生じたときに不安なく休める環境を整えることが最も大事であると考え、真っ先に取り組んだのは業務の属人化の解消でした。社員の責任感の強さから起こる、存在価値や評価が下がるのではないかという不安と他の人に負担をかけるのではないかという心配が妨げとなっていました。そのため、一人一人と話し合うことで不安と心配を取り除きながら、業務分担の進め方を具体的に提案しました。また、2016年と2019年に、事務職の女性社員が一堂に会して話し合う「リベロ倶楽部」を実施。こうした地道な対話を続けることで属人化の解消を実現しました。
また、復帰の際には、出産をした女性が一人一人、出産ごとに状況が異なることを踏まえ、一律の規程や前例に縛られることなく、思いや体調、生活に合った働き方を話し合います。また、「赤ちゃんにとってお母さんはその人だけ」の考えを共有し、社員全員がサポートし合う組織風土を醸成しています。
男性労働者の育休取得率100％
男性も育休を取りやすい、支え合う組織環境づくり
出産した女性が働き続けられる会社づくりと基本的な取り組みは同じで、重要なポイントは「属人化の解消」でした。特に営業所は社員が3、4名のため、1人が休むことによる影響が大きくなります。営業所のメンバーだけでは無理が生じてしまうので、営業所と本社の垣根を越えて協力し合う仕組みをつくりました。
「男が育休を取るなんて恥ずかしい」という人もいましたので、男性社員の育休に対する意識を変えることも必要でした。男性が積極的に育児に参加することの意義を丁寧に伝え、育休を取りやすい雰囲気をつくるとともに、「とりましょう！」を伝え続けています。
女性管理職の割合が国の定める平均値以上
『リベロ』としての女性の活躍を推進
管理職19名のうち4名が女性で、女性管理職の割合は21％です。女性が輝ける会社、女性の声が届く組織を目指し、女性管理職の登用に向けて積極的に動き始めたのは2013年でした。
適任の社員にアプローチをしたところ、ロールモデルがいないため、イメージを描きにくく、「男性管理職と同様に」との思い込みが、ハードルになっていることが分かりました。
その課題には、1対1での面談を重ね「あなたらしい新たな管理職モデルをつくればいい」を共有することで対処しました。2013年に女性社員初の係長が誕生し、2019年に2名が課長に就任。キャリアモデルができたことで、後に続く人は挑戦しやすくなりました。
男性社員をサポートする存在としてではなく、仕事を通して得た知識や能力を活かし、その人らしく、男性社員と同じコートで活躍する一員になってほしいという思いで、バレーボールのポジションになぞらえて女性社員を「リベロ」と呼んでいます。女性管理職は「リベロ」のリーダーです。
目標達成のプロセス
1
トップからの取り組み表明
2
リベロ倶楽部の発足による変革の加速化
3
女性初の管理職登用とロールモデルの創出
4
全ての人がワークライフバランスを実現できる、助け合う文化風土の定着
購買部 課長
吉川 久美子
2000 年入社
管理職としてはまだまだ修行中ですが、私自身が成長しながら、後輩に伴走するような気持ちで導いていきたいと考えています。社員同士が支え合う関係性があるこの会社の一員であることに幸せを感じています。
管理職に抜擢された理由は何だと思いますか？
工務部から経理、購買部と、さまざまな事務業務を経験しました。他にそういう人はいなかったですし、その経験のおかげで業務の内容や部署間の関係性などを広い視野で見ることができるようになっていました。そのため、後輩から相談されることも多かったんです。そういう点を見てくださったのではないかと思います。「私でいいんですか？」と最初は躊躇しましたが、室長の「あなたらしくすればいい、一緒に頑張っていこう」の言葉で一歩を踏み出せました。
管理職になって苦労したこと、うれしかったことは？
後輩を育てなければいけないのですが、仕事を教えることはできても、人を育てるとなると何をどうしていけばいいのかが分からず、大変でした。一人一人性格も考え方も違うし、同じ言葉で伝えても受け取られ方が全く違うこともあり、大いに悩みましたし、落ち込んだりもしました。今では問題が起こったときに、後輩達が私の思いつかないような解決策を出してくれたり、私の気づかないところでフォローしてくれていたりします。そんな後輩の頼もしい成長ぶりは、何よりの喜びです。
課長就任から約5年、変化はありましたか？
以前の私は自分のために勉強をし、自分のために働いていましたが、部下や後輩、会社の未来を考えて仕事をするようになりました。ベクトルを自分以外にも向けながら、自分のやりたいことや目標を見つけています。やりがいを感じながら働ける方が楽しいに違いないと思うので、みんながそうなれるように一人一人を導いていけたらいいなと思っています。そのためにはコミュニケーションを深めることが必要なので、良いなと思ったことは心にしまい込まず、言葉でしっかり伝えるようになりました。
代表取締役社長
種田 宗司
2013 年就任
社員のことを「うちのメンバー」「仲間」と呼んでいます。『みんなが主役、「変えたい想い」を共感する』は彼等から生まれた言葉です。彼等と共に、思考の新陳代謝を繰り返しながら改革を進めていきます。
力を入れて取り組んだことは何ですか？
「女性は3歩下がって」の声を女性社員から聞いたり、「男が子どものことで休むなんて」という古い父親像を持っている男性社員もいました。そういった先入観や偏見、いわゆるバイアスを取り除くことが重要でした。社員の声をしっかり聞き、なぜ女性が活躍することや男性の育休が必要かをひたすら伝え続けました。それとともに、社員間の支え合う関係性づくりにも取り組みました。難しいことではなく、感謝や労いの気持ちを言葉で表すように促すことから始めました。
この取り組みによる大きな成果を教えてくだい。
女性が自分達も前に出ていいと思うようになったことが何よりだと思っています。「管理職になりたい」「営業がしたい」と言う女性も少しずつ増えてきました。育休を取った男性社員は父親になるという実感を通して、誰かを支え、誰かに支えられる存在であることを感じるようになり、それは本人にとっても組織にとってもいい作用をもたらしていると思います。性別に関係なく、お互いがリスペクトし合うようになり、いい意味でのライバル関係が感じられます。
組織づくりの目標や夢をお聞かせください。
個人にスポットを当て、一人一人の得意なことに合わせて適した仕事を割り振る組織づくりをし、ダイバーシティ経営を進めていきたい。社員が自発的にやりたいこと「WILL」と会社でやらなければいけないこと「MUST」を合致させられるような会社です。そうなれば、誰もが楽しく働けるし、達成感が得られ、成長につながる挑戦も積極的にできるようになると思います。顧客、協力会社、社員に提供できる「幸せ」を増やし、「幸せの総量」を上げていくのが目標です。
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企業情報
社名
ジャスティン株式会社
住所
〒799-0101 愛媛県四国中央市川之江町3125-3
TEL
業種
製造業
従業員
102人